Porquê, agora, está escrito em inglês

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08/06/2011

Fazer ou contratar

 

Por Diomenes Cesário

Esta é uma decisão que divide opiniões. Em princípio, deve-se procurar executar todas as tarefas que estejam ligadas à sua atividade fim. Numa instalação industrial, não há porque uma se dedicar à construção e montagem, mas não se pode terceirizar projeto, operação, inspeção e manutenção de equipamentos críticos. Caso contrário, vai se tornar uma empresa de papel, perdendo capacitação, e, sem acúmulo e desenvolvimento de tecnologia, estará fadada ao desaparecimento.

Nunca ouvi alguém falar contra o desenvolvimento de tecnologia - embora alguns achem que possam comprá-la como se fosse um mero manual ou equipamento – poucos, porém, entendem seu significado. Quando ouvir o discurso que uma atividade é repetitiva, que devemos nos concentrar no medular, que é mais importante fiscalizar que executar, é hora de parar para discutir.

O que devemos ter em mente é que, mesmo que alguém externo possa executar uma atividade, seu olhar será sempre diferente do empregado próprio. Este estará preocupado em saber se a unidade industrial suportará todas as condições emergenciais, se terá menor custo total, incluindo a operação e manutenção e não apenas o custo inicial de aquisição.  Afinal, passado o período de garantia, quando o fabricante deve responder pelas falhas, – o que nem sempre acontece – o equipamento ficará por trinta ou mais anos sob a responsabilidade dos empregados.

As companhias passam por modas. Já houve a dos equipamentos robustos para durar campanhas operacionais de seis anos; nos dias atuais, está em voga a do menor custo inicial. Certamente pode ser válida para um investidor cujo pensamento seja ganhar por montar negócios e passar adiante, como uma OGX ou consórcio de bancos; no mínimo discutível, para quem vai ficar com a instalação por mais de vinte anos.

Contratos globais

Tem proliferado a modalidade de contratos globais, onde a contratada fica responsável por fornecer, a partir de um projeto básico, a unidade pronta, com todos os equipamentos montados e instalados, prontos para operar. Os defensores da modalidade alegam maior facilidade de gerenciamento das interfaces existentes entre os fabricantes e montadoras, redução da mão-de-obra própria, necessária para a fiscalização e outras tarefas, e menores prazos. Como tudo na vida, nada sai de graça, nem é o que parece ou é prometido. Sabe disso quem já fez uma pequena obra doméstica.

O consórcio, munido de um grupo de engenheiros e advogados, se debruça sobre o projeto, para reduzir custos e a qualidade dos equipamentos e instalações, atrás de cada brecha ou palavra nas especificações. Monta-se uma fábrica de pedidos de alterações ( “change-orders”) para revisar as pequenas mudanças que ocorrem naturalmente em qualquer projeto. Na outra ponta, pressionam os fabricantes e fornecedores para reduzir ao mínimo qualquer margem de segurança e boas práticas de engenharia.

É nítida, para qualquer técnico, a diferença entre a qualidade e a boa vontade nas discussões, quando se compra um equipamento diretamente com o fabricante e quando se admite o consórcio como intermediário. A maioria dos consórcios tem pouca ou nenhuma experiência em instalações industriais. Geralmente fizeram grandes obras em estradas e construção civil.

A lista de fornecedores é outro grande problema. Sempre há a inclusão de empresas sem experiência reconhecida e o resultado se evidencia na fabricação ou, o que é pior, na entrega do equipamento, quando há pouco ou nada a fazer. Como há prazos definidos para cada etapa, - caso contrário a planta não parte - há contratos de fornecimento a serem cumpridos e prejuízos pelos atrasos, dá para imaginar o nível de pressão que trabalha cada técnico envolvido. Quando a empresa fica no exterior, a inspeção é ainda mais complicada e o problema se agrava. Mas, ainda há um contrato pior. É o chave-na-mão (“turn-key”).

Contratos “turn-key”

Esta modalidade é normalmente praticada por países com baixo nível tecnológico, ou em nichos industriais nas quais o conhecimento local acumulado seja muito reduzido. Estes contratos, praticados no Brasil há mais de trinta anos em algumas áreas, foram gradativamente substituídos na medida em que o conhecimento técnico local foi aumentando.

Com a explosão da demanda em alguns segmentos, acabaram sendo praticados sob a justificativa de falta de mão-de-obra qualificada em quantidade suficiente. Neste caso, não há projeto básico pronto, mas apenas um conceitual e especificações técnicas detalhando em maior ou menor grau cada unidade pretendida. O nível de interferência interna para adequá-las às suas exigências, práticas operacionais, manutenção, limitações dos fornecedores locais, é infinitamente menor. Até porque, se a mão-de-obra era pretensamente insuficiente naquele momento - se verdadeiro, pois muitas vezes esta afirmação é falsa ou apenas decorrente de um planejamento mal feito, ou de exigência de prazos absurdos -, não haverá recursos para fiscalizá-lo no grau de detalhe recomendado.

Complexo de vira-lata

Por fim, uma instituição nacional ainda muito presente: “projetistas internacionais sabem fazer melhor que nós”. Passamos por uma fase em que empresas de consultoria recebiam por propor o que os técnicos da empresa já haviam sugerido em seus relatórios, sem serem levados em consideração. Como foi o caso da empresa americana KBC, “contratada para realizar análise de desempenho operacional de quatro refinarias da Petrobrás, recebendo US$ 15 milhões  por um período de três anos. A consultora americana perceberia adicionalmente um prêmio por sugestão implementada, quando resultasse em ganho para a Petrobrás”, conforme correspondência enviada, em 12 de junho de 2002 ao Gerente Executivo de Abastecimento pela direção da AEPET e reproduzida no Boletim número 249.  Internamente, ironizava-se dizendo que era porquê, agora, estava escrito em inglês.

Práticas internas, resultado de anos de experiência, têm sido excluídas sob a recomendação de seguir outras de empresas internacionais, sob a justificativa de menor investimento inicial. Ocorre que, nas primeiras paradas para manutenção, a economia inicial será superada pelas alterações e substituições necessárias.

Poucas companhias no mundo têm a possibilidade de ter pessoal qualificado para executar projetos como a Petrobrás, com dados de unidades de bancada e plantas pilotos em seu centro de pesquisas e unidades operacionais; acompanhar a construção e operação, colher os resultados e realimentar os projetos futuros.

As experiências colhidas ao longo dos últimos empreendimentos devem servir de subsídio para uma profunda reflexão sobre como podemos ganhar em qualidade, prazo e custos. Para isso, basta ouvir os técnicos.